2. Принятие на всех уровнях
Изменения, которые навязываются сотрудникам, всегда будут встречать сопротивление. С каким энтузиазмом мы делаем то, что нам говорят, по сравнению с тем, что мы делаем сами? Ключевым мотивационным фактором в среде, ориентированной на знания, является чувство автономности, причастности и понимания общей цели. Когда мы требуем, чтобы люди делали что-то без понимания для чего они это делают, мы ставим под угрозу один из самых ценных факторов мотивации: автономию.
«Все работники умственного труда — добровольцы». - Питер Друкер
В начале 1950-х годов Питер Друкер сделал несколько проницательных наблюдений о разнице между физическим и интеллектуальным трудом. Изготовление вещей на производственной линии (где ценность создается людьми, работающими руками) сильно отличается от интеллектуальной работы, где ценность создается людьми, работающими головой (мозгами). Друкер ввел термин «работник умственного труда» и заметил, что «все работники умственного труда являются добровольцами». Спустя годы Дэвид Сноуден подкрепил эту идею наблюдением, что «знание не может быть мобилизовано», что означает, что мы не можем заставить кого-то использовать или наоборот отказаться от использования их знаний. Обмен знаниями — это всегда добровольный акт; в то время как компания может принудительно завладеть продуктом физического труда, такой подход не работает со знаниями. Исследования показывают, что «кнут и пряник» являются эффективным способом влиять на поведение и результаты физической работы. Когда работа носит интеллектуальный характер, кнут и пряник уже не настолько эффективны. Собрав результаты многочисленных исследований о том, что мотивирует людей, автор Дэниел Пинк в своей популярной книге « Драйв: удивительная правда о том, что мотивирует нас» описывает ключевые мотивационные факторы :
- Мастерство (возможность стать признанным экспертом)
- Автономия (чувство контроля над ситуацией)
- Цель (понимание почему нужно делать что-то)
Если нам приходится прибегать к принуждению, т. е. «ваша работа требует, чтобы вы выполняли KCS», то мы потерпели неудачу как лидеры. Даже учитывая то, что интеллектуальная работа может быть требованием должностной инструкции, цель лидерства состоит в том, чтобы создать среду, в которой люди предпочитают помогать другим и чувствовать удовлетворение, делясь своими знаниями: среду, в которой цель ясна и люди заинтересованы в этой цели. Почему? Потому что, если они понимают и верят в цели и ценности организации, доверяют своему руководству и коллегам, они будут принимать правильные и эффективные решения о том, когда повторно использовать, улучшать или создавать статьи базы знаний. Вовлеченные сотрудники необходимы для поддержания культуры автономии и интереса к реализации потенциала мастерства.
Частота и качество людей в практиках KCS — это то, что определяет преимущества KCS. Успешное внедрение KCS и реализация максимальных преимуществ требует, чтобы организация вовлекала людей с убедительной целью. Достижение этих целей с максимальными результатами возможно только тогда, когда люди понимают, верят и решают внести свой вклад... а не потому, что мы сказали им, что они должны делать. Для большинства руководителей и организаций это преобразование является нетривиальным. Оно бросает вызов всему, на чем основаны традиционные бизнес-модели — модели, которые все развились из мира физического, а не интеллектуального труда.
Удивительные вещи происходят, когда у людей есть возможность принимать решения, использовать свои суждения и овладевать навыками, которые способствуют достижению цели, которая им небезразлична.