Резюме

KCS — это не то, чем мы занимаемся помимо решения клиентских заявок. Это именно, как мы их решаем.

Чтобы службы поддержки приносили больше пользы нашим клиентам, мы должны сосредоточиться на источнике ценности: людях и знаниях. Мы должны перейти от транзакционной модели, ориентированной на звонки и тикеты, к модели, основанной на знаниях и отношениях. Мы должны перенастроить наши метрики, чтобы измерять создание ценности, а не только деятельность. Мы должны переосмыслить роль сотрудников, руководителей и клиентов, чтобы в полной мере использовать знания, возникающие в результате опыта их взаимодействия.

KCS требует многих изменений в организации. В этом руководстве мы попытались собрать лучшее, что мы знаем на сегодняшний день о методах использования основных практик, составляющих KCS. Эти практики, организованные в Цикл Решения, ориентированный на отдельных лиц, и Цикл Развития, ориентированный на команду, представляют собой суть KCS — совместное использование и повторное использование знаний для создания ценности для организации поддержки клиентов.

Цикл Решения

• Собирать
• Структурировать
• Повторно использовать
• Улучшать

Цикл Развития

• Качество контента
• Интеграция процессов
• Оценка эффективности
• Лидерство и коммуникация

Когда мы работаем над внедрением KCS, мы обычно обнаруживаем, что происходит много ментальных сдвигов:

• Фокус на коллективных знаниях, а не только на личном на опыте.
• Акцент на сервисе, ориентированном на знания, а не на управлении знаниями в традиционном смысле.
• Знание лучше всего создавать (или улучшать) в моменте решения проблемы и ее в контексте.
• Линейные процессы превращаются в распределенную сеть, основанную на знаниях и навыках их участников.
• Акцент на своевременной проверке созданных статей, а не на создании на всякий случай.
• Личная ответственность за свои действия и вклад, и коллективная ответственность за базу знаний.
• Общение с руководством для понимания общих целей и мотивации, а не для получения прямых указаний и инструкций.

Выученные уроки

Мы часто увлекаемся разработкой рабочих процессов и стандартов контента, что они получаются громоздкими и избыточными. Мы также тратим слишком много времени на преобразование и миграцию старого контента , а не на создание новых статей по методологии KCS. Это замедляет внедрение и деморализует сотрудников, которые стремятся освоить новые области знаний и попрактиковаться в своих новых навыках KCS. Мы не должны зацикливаться на отстающих, которые могут сопротивляться изменениям, а укреплять успех и поддерживать первых последователей.

KCS представляет новый способ мышления и управления службами поддержки.

Другим проверенным фактором успеха и является "спонсорство" высшего руководства. Им необходимо финансировать инструменты и инфраструктуру, поддерживать команду, сообщая (на постоянной основе) о преимуществах, стратегическом воздействии и прогрессе программы KCS. Постоянная коммуникация между сотрудниками и вышестоящим руководством обеспечивают правильное понимание, ожидания и мотивирует команду.

Сбои и провалы случаются часто, а общение помогает управлять ожиданиями, преодолевать возражения и справляться с проблемами. Подходящие для аудитории сообщения с использованием нескольких каналов связи упростят внедрение и помогут людям понять: «Что это значит для меня?» Не позволяйте плану коммуникаций быть слишком коротким или поверхностным — коммуникации занимают центральное место в управлении изменениями и должны быть продуманными и последовательными.

Роль тренера (коуча), новая для многих команд, имеет важное значение. Когда выбираются правильные люди (из числа самих сотрудников) и им предоставляется время и поддержка для обучения, то KCS процветает. Тренеры должны обладать сильными навыками межличностного общения и влияния, а также глубоким пониманием практик KCS.

Правильные показатели основанные на результатах и позволяют анализировать тренды опережающих индикаторов (действий). Не ставьте цели в действиях. Благодаря задокументированной стратегии мы расширяем возможности и мотивируем сотрудников, четко связывая их индивидуальный вклад с целями организации. Сбалансированное представление метрик и их анализ должно обеспечивать постоянное улучшение производительности.

Оценка эффективности должна быть сосредоточена на создании ценности отдельными лицами и командами. Она должна учитывать как качественные, так и количественные показатели, и усиливать переход от модели, основанной на деятельности, к модели, основанной на ценности.

Еще одним важным изменением в сознании является отношение к внедрению KCS. Команда, ее активисты и другие заинтересованные стороны должны рассматривать KCS, как изменение всей методологии работы службы поддержки, а не просто как инструмент. KCS гораздо больше зависит от изменений в культуре и ценностях организации, чем от внедренных технологий и инструментов. Управление знаниями и KCS касаются людей, а не технологий. KCS предлагает новый способ мышления и управления службой поддержки.

Принятие KCS неизбежно меняет характер взаимодействия между уровнями (линиями) в традиционной модели поддержки. Различия между уровнями поддержки должны уменьшаться, создавая ощущение единой команды, объединенной общей целью.

Вопрос баланса

Как мы сказали во введении, внедрение KCS представляет собой трансформацию. Это требует изменения культуры, ценностей и направленности организации. Требуется баланс между:

• Индивидуальной и командной работой

• Деятельностью и результатом

• Консерватизмом и инновациями

• Контентом и контекстом

• Знанием и обучением

• Менеджментом и лидерством

Внедрение KCS — нетривиальное мероприятие. Это требует терпения и настойчивости! Данное практическое руководство отражает коллективный опыт и размышления многих преданных делу людей и организаций. Мы продолжаем учиться и развивать наше понимание.

Мы надеемся, что это руководство помогло вам начать путешествие по методологии KCS!