Техника 8.8: Ответственность руководства перед сотрудником

Руководители должны взять на себя ответственность за успех сотрудников. Ответственность охватывает ряд областей, включая:

Развитие лидерских качеств. Линейные руководители нуждаются в обучении и коучинге, чтобы перейти от управления к лидерству и нести ответственность за успех своих сотрудников.
Перспектива развития сотрудников. Обучение и коучинг, необходимые им для достижения успеха.
Обеспечение инструментами. Убедитесь, что технологическая инфраструктура обладает функциональностью, интеграцией и производительностью для поддержки Цикла Решения.
Объяснение "Что это значит для меня?" для каждой роли.
Предоставление сотрудникам обратной связи. Видимость их персонального вклада в общие цели.

Эти обязанности руководства имеют решающее значение для успешного внедрения, и дальнейшего развития KCS с течением времени.

Развитие лидерских качеств

KCS представляет собой большее изменение для линейных руководителей, чем для рядовых сотрудников поддержки. Успешное внедрение требует нового подхода к процессу, метрикам и тому, как мы оцениваем вклад людей. По мере "взросления" KCS потребность в управлении уменьшается, а потребность в лидерстве возрастает. Это означает переход от прямого управления и оценки к вовлечению и коучингу. Наиболее распространенной ошибкой при внедрении KCS является то, что линейные менеджеры не берут на себя ответственность за успех внедрения.

Руководству высшего звена необходимо поддерживать менеджеров в процессе перехода, изменяя методы оценки менеджеров и предоставляя им обучение и инструктаж о том, как стать лидерами.

Вот список некоторых ключевых компетенций, которые были определены для линейных руководителей в среде KCS:

Стратегическая гибкость — понимание того, как тактические задачи соотносятся с общей картиной
Лидерство в инновациях - поощряйте творчество
Работа с абстрактными понятиями — измерение вещей, которые мы нельзя измерить; нет единого индикатора создания стоимости
Смелость - готовность пробовать новое и улучшать
Мотивация других - понять и применять факторы мотивации
Ориентация на клиента — выполнение обещаний бренда

Высшее руководство должно рассматривать инвестиции в развитие лидерства как необходимые для сохранения преимуществ KCS в долгосрочной перспективе. Если вы этого не сделаете, то все инвестиции на ранних этапах внедрения (первые 9-18 месяцев) будут потрачены впустую.

Обучение и коучинг сотрудников

Работа со знаниями требует оценочного мышления. Основой для такого суждения является понимание видения и понимание преимуществ KCS в контексте более широкой картины и того, как Цикл Решения подпитывает Цикл Развития. Ключи к установлению этой точки зрения лежат в постоянном общении, обучении и коучинге.

Функциональность инфраструктуры, интеграция и производительность

Инфраструктура организации должна поддерживать выполнение Цикла Решения. Как мы упоминали в описании практики интеграции процессов, инфраструктура не обязательно должна быть идеальной, чтобы начать "путешествие по KCS" , но реализовать хотя-бы некоторые функции . Если сотрудники поддержки вдохновлены преимуществами KCS, они поймут, как выполнить Цикл Решения даже с помощью очень грубых инструментов. Однако крайне сложно поддерживать их интерес , если они не видят постоянного улучшения функциональности, интеграции и производительности инфраструктуры, которую они используют в своей повседневной работе. Наш опыт показывает, что у руководства есть 9-12 месяцев, чтобы превратить пользовательский интерфейс из примитивного в интуитивно-понятный с нужным функционалом.

Что это значит для меня?

Мы мотивируем сотрудников поддержки использовать KCS обещанием лучшей и более интересной работы. Мы обсуждали важность создания и распространения списка преимуществ в предыдущей главе. Этот список обычно включает такие вещи, как:

Уменьшение лишней и рутинной работы
Более интересные задачи, более широкая зона ответственности
Уменьшение бэклога
Уменьшение стресса
Признание коллег и руководства в контексте ценности создаваемых знаний

Поскольку эти преимущества проявляются медленно, в течение определенного периода времени, их реализация может быть неочевидной сотрудников. Руководству важно иметь какие-то базовые (опережающие) индикаторы, чтобы помочь сотрудникам видеть изменения и улучшения.

Предоставление сотрудникам обратной связи.

Мы говорили о том, что мотивирует людей, в Методике 8.5. Важным фактором мотивации сотрудников поддержки является предоставление им информации о влиянии их персонального вклада в общее дело. Если люди не смогут увидеть ценность, которую они создают, они потеряют интерес. Лидеры должны обеспечивать видимость повторного использования статей: как внутреннего, так и внешнего. И очень важно, чтобы люди, которые создают и поддерживают знания, имели представление об активности клиентов в каналах самообслуживания, а так же их показателях успеха.

Часто одним из самых больших вкладов коллективного опыта организации являются улучшения продукта (бизнеса), которые происходят в результате процессов Цикла Развития. Это запаздывающий индикатор отложенного вознаграждения, и лидеры должны приложить усилия, чтобы помочь людям увидеть, что коллективные усилия с течением времени привели к конкретным улучшениям в продуктах, услугах, процессах или политиках. Требуется время для выявления закономерности и анализа первопричин, и реализации корректирующих действий. Нередко весь процесс занимает от 9 до 18 месяцев. Люди, которые сделали это возможным, не поймут, что это результат их усилий, если руководство не обеспечит такую видимость.