Техника 8.3: Преимущества KCS и рентабельность инвестиций

Поскольку большинству организаций необходимо вкладывать деньги, чтобы внедрить KCS, нормальным высокоуровневым показателем является окупаемость инвестиций (ROI). При оценке преимуществ KCS мы смотрим на них в том же разрезе, который мы определили в предыдущих главах: клиенты, сотрудники поддержки и бизнес. . Выгоды для всех заинтересованных сторон будут реализовываться на трех уровнях по мере прохождения этапов внедрения KCS:

• Прямые — операционные улучшения, которые ожидаются в ближайшее время (3–9 месяцев).
• Прикладные — новые способы предоставления поддержки, обеспечиваемые KCS — например, использование созданных знаний, для предоставления поддержки через канал(ы) самообслуживания (6–18 месяцев).
• Ценностные — знания и потенциал, созданные KCS, позволяют предлагать новые виды услуг поддержки с добавленной стоимостью (12–30 месяцев).

Мы сосредоточимся на инвестициях и преимуществах прямого и прикладного уровней KCS, поскольку они представляют собой наиболее вероятные выгоды в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Опыт показывает, что хотя KCS ценен в самых разных средах (индустрии, конкретной компании и ее продукте), требуемые инвестиции и преимущества, получаемые от KCS, зависят от характеристик среды. Ключевым фактором в определении того, будет ли KCS создавать ценность для, является степень, в которой знания или опыт играют роль в ответах на запросы пользователей или клиентов о помощи.

Кроме того, стремясь измерить выгоды, мы должны учитывать как количественные (объективные), так и качественные (субъективные) показатели.

Инвестиции

Внедрение KCS требует инвестиций по следующим направлениям:

• Лидерство и управление — поддержка топ-менеджмента, программные ресурсы, обучение и коучинг лидеров.
• Инфраструктура и инструменты — модификация существующих или приобретение и внедрение новых инструментов, а также их интеграция с существующими системами.
• Обучение и рост — обучение сотрудников поддержки.
• Внедрение и развитие новых ролей и навыков в организации: тренеры, эксперты предметной области ( и возможности ее анализа).
• Управление статьями KCS — новые процессы Цикла Развития.

Инвестиции в эти области осуществляются на протяжении четырех этапов внедрения KCS. Это:

• Фаза 1- Планирование и проектирование: создание базовых элементов, таких как контент стандарт, рабочий процесс и план коммуникаций.
• Фаза 2 - Внедрение: пилотирование «первой волны» для обкатки нового процесса, инструментов и т.д.
• Фаза 3 - Использование: внедрение и распространение практик KCS на всю организацию.
• Фаза 4 - Максимизация: максимальное использование преимуществ каналов самообслуживания и улучшений в процессах, политиках, продуктах и услугах благодаря Циклу Развития.

Инвестиции во все эти области и этапы составляют общую стоимость владения. Расчет общих инвестиций может быть затруднен, потому что какие-то из используемых ресурсов могут поставляться за счет перераспределения существующих. Те элементы, которые добавляются в виде чистых дополнительных затраты, определить легче. Получив общую стоимость, мы можем разделить ее на количество сотрудников поддержки, чтобы рассчитать инвестиции KCS на одного человека.

Одним из самых сложных элементов для оценки затрат является коучинг. Затраты на тренинги и коучинг представляют собой серьезное вложение в будущий потенциал. Однако некоторые организации не могут позволить себе выделить достаточно времени на то, чтобы отвлечь сотрудников поддержки от обработки тикетов, т.к. при этом проседают операционные показатели. Лидеры должны четко заявить о своих планах по выделению времени на коучинг, и, возможно, снижать уровень обслуживания в краткосрочной перспективе для получения существенной долгосрочной выгоды.

Окупаемость инвестиций

Как мы упоминали ранее, отдача или выгоды от KCS будут разными для каждой из заинтересованных сторон. Ниже приводится краткое изложение таких преимуществ:

Компания:

• Увеличение производительности (то же количество сотрудников поддержки может обрабатывать больше входящих заявок)
• Более быстрое и эффективное обучение новых сотрудников
• Улучшение имиджа или бренда организации

Сотрудники поддержки:

• Более интересная работа (больше приходит новых, интересных проблем и меньше рутинных)
• Снижение стресса и уверенность в ответах
• Расширение сферы знаний и навыков. Больше возможностей заниматься дополнительными проектами

Клиенты:

• Улучшение скорости, точности и качества предоставляемых решений
• Сокращение усилий по получению решения (использование каналов самообслуживания)
• Повышение лояльности

Примеры ROI KCS

Ниже приведены примеры окупаемости инвестиций KCS для компаний и продуктов разной технической сложности. Сложность продукта и соответственно требуемых навыков и работы, совершаемой сотрудниками поддержки, наиболее тесно связана с уровнем выгоды. Следующие три примера основаны на реальных организациях. Этот ROI основан исключительно на прямых выгодах: повышении операционной эффективности группы. Сюда НЕ входят Прикладные преимущества.

Увеличение производительности напрямую связано с тем, что становится гораздо быстрее найти статью в базе знаний, чем создать новую. Последовательно фиксируя опыт решения проблем в базе знаний, все больший и больший процент работы перемещается в категорию решения известных проблем на которые тратится меньше времени. Правило 80/20 (80% заявок уже имеют задокументированное решение) характеризует собой среднее значение для хорошо наполненных баз знаний.

Под "Внедрением KCS" в этой модели подразумевается ,в основном (помимо внедренных процессов , инструментов и т.д.), зрелость базы знаний. Это которое требуется организации, чтобы наполнить базу знаний контентом, который фиксирует весь коллективный опыт сотрудников и их знания на данный момент.

Допущения, используемые для расчетов этой модели:

Несколько слов предостережения

KCS — это мощная передовая практика, которая изначально улучшает возможности организации поддержки и со временем создает новые возможности и преимущества. Прежде всего, нам необходимо подумать о том, как будут использоваться увеличение производительности, и выставить реалистичные ожидания сотрудников и руководителей.

Хотя модель показывает значительный возврат инвестиций за счет снижения средней стоимости решения заявки, экономия может быть не в той форме, которую организация может или хочет реализовать напрямую. Для большинства служб поддержки основным компонентом затрат является рабочая сила. В то время как внедрение KCS может снизить затраты на рабочую силу в расчете на единицу работы, экономия может быть достигнута только за счет сокращения штата. Это может быть неприменимо, либо нежелательно из-за требований к зоне покрытия или разнообразия поддерживаемых технологий. Сокращение персонала также уменьшает долгосрочные возможности организации.

Извлечь выгоду из увеличенной производительности - нетривиальная задача. Организации, у которых нет плана того, как они будут использовать ресурсы, рискуют их потерять. В отсутствие плана коэффициент полезной работы (время, которое сотрудники реально тратят на нужную работу против общего времени, где они могут пить чай, сидеть в соц.сетях и т.д.) может падать и существующая работа естественным образом расширится, чтобы заполнить выигранное время.

Хотя нужно отметить, что у растущих компаний постоянно растет клиентская база, и соответственно потребность в получении поддержи - растет и объем заявок. В традиционном подходе рост объема заявок приводит к увеличению штата сотрудников поддержки. Внедрение же KCS и рост производительности сотрудников поддержки позволяет обрабатывать растущий объем заявок тем же самым штатом, и не допускать увеличения затрат на него.

Что не менее важно, сотрудники поддержки хотят знать, что их работа по внедрению KCS не будет «вознаграждена» уведомлением об увольнении. Покажите им план и задокументируйте как будут использоваться дополнительные мощности.

Ниже приведены некоторые варианты того, как организация может использовать новые доступные мощности:

• Повышение уровня обслуживания клиентов без дополнительных затрат (более быстрая обработка заявок при том же объеме)
• Внедрение проактивной поддержки
• Создание дополнительных услуг (например премиальная поддержка) для получения дополнительного дохода
• Расширение взаимодействия с продуктовой разработкой для внедрения улучшений, основанных на опыте пользователей или клиентов.
• Более высокий уровень участия в тестировании продуктов на альфа- и бета-стадиях разработки (это так же лучший способ пополнить базу знаний опытом работы с новыми продуктами).
• В условиях растущей рабочей нагрузки потребность в дополнительном персонале может быть сокращена или отложена.
• В среде с постоянной или уменьшающейся рабочей нагрузкой сокращение персонала может быть правильным решением. KCS позволит снизить стоимость поддержки при сохранении уровня обслуживания.