Техника 8.2: Создание стратегии

Стратегия — это простой, но мощный документ, который связывает преимущества KCS с целями организации. К сожалению, многие организации не уделяют должного внимания построению стратегии, хотя на ее разработку у небольшой группы уходит всего час или два. Часто об этом забывают как о «не столь необходимом». Мы не можем переоценить ценность ее создания. Это небольшая инвестиция с огромными преимуществам, потому что она:

Составляет основу плана коммуникации
Является важным инструментом для получения поддержки высшего руководства
Может помочь сохранить фокус KCS при смене руководства

В этом разделе мы опишем структуру стратегии и приведем пример. Обсуждение и понимание, возникающие в процессе создания стратегии, чрезвычайно ценны для Совета KCS.

Свяжите преимущества KCS с целями организации

Стратегия может улучшить вовлеченность организации, помогая топ-менеджменту увидеть связь между практиками KCS и преимуществами для целей организации на высшем уровне. Они, в свою очередь, переходят к целям отделов и обосновывают результаты, которые руководители групп используют для создания своих показателей эффективности. Эта преемственность целей — от общей картины до команды и отдельного человека — имеет решающее значение. Способность сотрудника поддержки видеть связь между своими целями и целями организации является ключевым фактором успеха при развертывании KCS, сохранении преимуществ и содействии пониманию и доверию в организации.

Стратегия является основой для успешного внедрения KCS, поскольку она обеспечивает контекст для трех основных заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников поддержки и компании. Стратегия позволяет нам говорить с руководителями на их языке, связывая преимущества KCS с целями компании.

Вот пример общей пример такой стратегии:

Вот как работает этот процесс. Одной из наиболее распространенных целей компании является лояльность клиентов. Ключевым фактором для этого является качество предоставляемой поддержки и время решения заявок. Итак, нам нужна метрика уровня поддержки в разделе лояльности клиентов.

Лидеры должны выбирать метрики и цели, которые связаны с успехом клиента (желаемым результатом), а не с действиями. То же самое мы делаем и для сотрудников, но метрики ставятся на уровне группы или организации. Если мы измеряем неправильные вещи или не в состоянии их правильно трактовать, мы, вероятно, будем вести себя неправильно и получим неправильные результаты.

Еще одним важным фактором является лояльность и вовлеченность сотрудников поддержки. Здесь уместны обычные практики опросов лояльности сотрудников, заинтересованности и удовлетворенности работой, а также измерения текучести кадров.

Операционная эффективность и производительность также являются типичными целями. Мы отметили факторы KCS, которые влияют на затраты на стороне клиентской поддержки. Однако чистое снижение затрат не должно быть единственной целью. Оно должно рассматриваться в разрезе увеличения производительности (пропускной способности) команды поддержки - возможности обработать больше заявок в единицу времени.

При рассмотрении целей и результатов компании, на которых следует акцентировать внимание, нам необходимо учитывать все каналы поддержки, которые используют наши клиенты, включая каналы самообслуживания и сообщества пользователей (форумы, группы в социальных сетях и т.д.). Как KCS влияет на различные каналы? Какие показатели мы можем зафиксировать? Как KCS может снизить требования к дорогостоящим каналам (традиционные каналы поддержки) и увеличить использование недорогих каналов, таких как самообслуживание или сообщества? Большинству организаций ввести дополнительные показатели для таких вещей, как процент клиентов, которые используют канал самообслуживания в первую очередь и процент их успеха при этом.

Принимая во внимание цели нашей организации, необходимо рассмотреть метрики, ориентированные на KCS.

Для оценки процесса и качества контента:

Процент связанности (%)
Отношение вновь созданных статей к повторно используемым (%)
Размер базы знаний (общее количество статей KCS)
Доля публичных статей (% )
Зрелость базы знаний (расчетный процент)
Отношение тикетов с новыми и известными проблемами (%)
Среднее время решения тикетов с известными проблемами
Среднее время решения тикетов с новыми проблемами

Для оценки лояльности клиента:

Среднее время от от момента решения заявки с новой проблемой до момента публикации статьи ее описывающей
Процент публичных статей используемых клиентами
Процент успешного применения решений из этих статей

Управления затратами:

Отношение тикетов с новыми и известными проблемами (цель — сосредоточить ресурсы на решении новых, а не известных проблем, снизить затраты)
Процент клиентов, которые используют каналы самообслуживания в первую очередь (данные опроса)
Процент успеха в каналах самообслуживания (данные опроса)
Количество рекомендованных улучшений продукта, политики или процесса
Процент принятых улучшений

Метрики KCS не заменяют существующие показатели, но дополняют их.

Поддержание баланса

Во многих организациях существует противоречие между целями по лояльности клиентов и операционной эффективностью. Улучшения в одном могут погубить другое. Как правило, руководители устанавливают цели по прибыльности (или снижению затрат) и лояльности, но оставляют свои команды без рычагов и какой-либо поддержки для их решения. В отличие от традиционных подходов, KCS определяет стратегию., отражающую здоровый баланс этих двух целей, и учитывает возможности самой команды.