Оценка производительности
Мы говорили о необходимости изменить культуру и ценности организации, чтобы привести их в соответствие с желаемым поведением сотрудников их совместной ответственности за знания. Культура и ценности отражаются в том, что измеряет и поощряет организация.
Часто существует несоответствие между заявленными ценностями организации и ее показателями. Например, большинство организаций говорят о ценности командной работы, однако, если мы посмотрим на то, как измеряется вклад людей, то фактор командной работы затмевается индивидуальными показателями. В организации часто присутствует ""менталитет героя"", который вознаграждает людей за то, что они знают, и за "пожары", с которыми они борются (независимо от того, можно ли было заранее избежать этих пожаров с помощью знаний и улучшений продукта). Эти же организации также практикуют рейтинги сотрудников (топ-листы относительно того, кто, например, больше решает тикетов), что является упрощенным, линейным мышлением, которое больше способствует конкуренции, а не сотрудничеству.
Традиционные методы оценки эффективности расходятся с методами предлагаемыми KCS. Традиционные методы развивались на протяжении многих лет из производственной модели. В производстве мы создаем материальные продукты, такие как тостеры, телевизоры или автомобили. Когда результат ощутим, мы можем посчитать его дискретно. Деятельность отдельных лиц на производственной линии напрямую связана с результатом. «Сколько тэнов работник установил на тостер» напрямую связано с тем, сколько тостеров сошло с конвейера. Однако с KCS мы создаем знания, отношения и лояльность. Это нематериальные активы, и их нельзя посчитать дискретно. Количественные показатели в среде неосязаемых результатов слабо связана с генерируемой ценностью.
Ключевой урок, извлеченный из опыта, заключается в том, что если мы ставим цели в отношении действий (таких как создание статьи, изменение или связанность), это испортит базу знаний.
Мы много говорим о метриках и целях, которые не работают… так что же и как нам нужно измерять?
В этом разделе мы поговорим о методах оценки эффективности:
- Роли и права в KCS
- Концепция этапов внедрения и то, как система измерения и оценки должна развиваться от этапа к этапу
- Как оценить, кто создает ценность с помощью триангуляции
- Сценарий, показывающий значение некоторых ключевых показателей, с примерами отчетов.
- Список метрик, их определения и использование
KCS вводит новые роли и обязанности для организации, которые подчеркивают сотрудничество, обмен, использование и улучшение наших коллективных, а не индивидуальных знаний. Вместо того, чтобы вознаграждать людей за индивидуальные достижения, эти роли помогают сделать акцент на обучении и сотрудничестве, а также на вкладе в общее дело.
Еще одной характеристикой KCS является сильный акцент на обеспечении лидерства по сравнению с традиционным повседневным управлением. Лидерство означает принятие на себя ответственности за организационное согласование и мотивацию команды (подробнее об этом в разделе «Лидерство и общение»). Лидеры играют ключевую роль в:
- Определении и постановке целей для желаемых результатов (не действий)
- Гарантии того, что инструменты и инфраструктура интегрированы и согласованы с рабочим процессом, что делает его простым и интуитивно понятным.
- Предоставление сотрудникам информации о показателях общей эффективности, чтобы они чувствовали свою причастность и ответственность.
- Предоставление сотрудникам информации о влиянии их вклада в общее дело.
Чтобы эта система работала, показатели эффективности должны быть четко связаны со стратегическими целями организации. Команда должна понимать эти цели. Затем руководители могут поощрять участие в процессах KCS и признавать как индивидуальные, так и групповые достижения в создании ценности.