Резюме

Концепции, лежащие в основе KCS, действительно довольно просты.

Цикл Решения:

Интегрируйте создание и поддержание знаний в процесс решения клиентских заявок.
Структурируйте и оптимизируйте знания. Сделайте их максимально удобными и достаточными для применения решения.
Ориентируйтесь на спрос при создании и улучшении знаний.

Цикл Развития:

Используйте создаваемые знания для запуска канала(ов) самообслуживания.
Определяйте публикуемый контент на основе повторного использования статьи.
Улучшайте и совершенствуйте ваш продукт и услуги на основе анализа трендов используемых статей.

Почему же тогда организации испытывают проблемы с внедрением KCS?

Потому что для успешного внедрения KCS необходимо переосмыслить традиционные процессы, структуры, методы управления и оценки эффективности! И это может оказаться не так просто!

Наиболее распространенные ошибки

Отсутствие ответственности у руководителей

На начальном этапе важно иметь сильных и увлеченных сотрудников в составе Совет KCS для поддержки внедрения. В дальнейшем ответственность за успех KCS должна лежать на руководителях и линейных менеджерах. По мере того, как организация переходит из второй в третью фазу, необходимо открыто переложить ответственность за успех KCS с Совета KCS на руководителей. Наличие плана обучения менеджеров может помочь в осуществлении этого перехода.

Неэффективная программа коучинга.

Эффективный способ выбрать правильных коучей — опросить всю организацию на предмет того, кому они доверяют. Тренеры должны понимать и принимать KCS, а также иметь сильное влияние и навыки межличностного общения. Им не обязательно быть экспертами в предметной области.
Дайте тренерам время самим потренироваться! Это инвестиции, которые окупятся.

Невовлечение рядовых сотрудников поддержки в создание нового рабочего процесса

Несмотря на то, что руководство должно быть представлено в Совете KCS, оно не должно быть единоличным создателем рабочего процесса и контент-стандарта. Пусть люди, которые занимаются решением клиентских заявок на ежедневной основе и участвуют в разработке процесса и стандартов для создания статей. Руководители здесь могут участвовать только на равных.

Не изменять метрики при переходе от этапа 3 – внедрение к этапу 4 – эффективное использование

Традиционные показатели эффективности покажут значительное улучшение на ранних этапах внедрения. По мере того, как мы начинаем предоставлять больший процент наших знаний через каналы самообслуживания, то многие традиционные метрики будут идти в «неправильном» направлении. Мы должны пересмотреть ожидания руководства и интерпретацию этих метрик, а также ввести новые.
После внедрения KCS организация должна перейти от транзакционных метрик к показателям ценности. Ценность и вклад создаваемых знаний больше нельзя измерять временем или количеством обработанных транзакций. Ценность должна измеряться с точки зрения их эффективности для всех сторон (клиентов, самих сотрудников и компании)

Об авторах

Консорциум по инновациям в сфере услуг

Грег Окстон - организует и координирует работу Консорциума с тех пор с июля 1996 года. Способствует развитию методологии KCS, а также других инициатив Консорциума. Помог более чем 70 компаниям разного размера и из разных отраслей внедрить KCS.

Мелисса Джордж была одним из первых пользователей KCS и одним из основателей Консорциума. Участвует в работе Консорциума с 1992 года и присоединилась к персоналу в 2001 году. Мелисса давала рекомендации многим компаниям по внедрению KCS. .

Келли Мюррей — директор по связям с общественностью Консорциума. Она присоединилась в 2011 году и является также главным редактором англоязычных версий

Перевод на русский язык

При переводе на русский язык были использованы как оригинальные материалы, так и собственный опыт внедрения KCS в нескольких организациях на протяжении нескольких лет.