Общий обзор

KCS бросает вызов традиционной практике управления знаниями, и для большинства организаций успешное внедрение KCS требует значительных изменений. Поэтому нужна продуманная стратегия внедрения и управления этими изменениями.

В результате успешного внедрения KCS возникли две важные концепции:

1. Плывите по течению, а не против.
2. Начните с малого, добейтесь успеха, а затем масштабируйте процесс.

Концепция «плыви по течению» использует клиентский спрос для создания знаний. Документирование знаний в моменте решения клиентской заявки фиксирует контекст того, как и при каких условиях пользователь столкнулся с проблемой. Если решение не известно, то создается черновик статьи (WIP), которая становится видимой для всех сотрудников поддержки, сигнализируя о том, что такая проблема уже возникла как минимум у одного клиента. По мере готовности решения оно будет добавлено этим или каким-то другим сотрудником. В традиционной многоуровневой модели поддержки сотрудники второй, третьей линии или вообще выделенные технические писатели, как правило, создают статьи отдельно от решения клиентской заявки и описывают проблемы и решения основываясь на некоторых своих прошлых знаниях, предпосылках и догадках. Затем они продвигают статью в первую линию, и к клиентам. Но совсем не факт, что такая статья становится востребованной. Такой процесс очень похож на рыбу, плывущую против течения.

Начните с небольшой группы, чтобы создать внутреннюю базу знаний.

Концепция «начать с малого, а затем масштабировать процесс» предлагает начать с небольшой пилотной группы и добиться определенного успеха с ними. Достигнув результата эти сотрудники могут рекомендовать методологию другим. Это создает позитивную среду, которая привлекает новых и новых людей в процесс. В отличие от технологий и процессов, которые навязывают людям (что неизбежно вызывает их сопротивление), внедрение KCS основано на заинтересованности и постепенном расширении.

Создание среды, в которой люди видят ценность методологии KCS и хотят изучить ее, является ключом к здоровой и успешной организации, ориентированной на знания.

Основа для успешного внедрения включает в себя: создание стратегии, рабочего процесса, стандарта контента и модели оценки эффективности.

Пилотные группы и этапы внедрения

Мы никогда не видели масштабного и одномоментного внедрения KCS, в организациях, где работает более 50 сотрудников поддержки. Для большинства организаций KCS — это большое изменение. Начните с пилотной группы.

KCS — это путь, а не пункт назначения.

Простой пример — организация с 30 сотрудниками поддержки может начинать внедрение как одна группа, а если в служба поддержки из 280 работников, то это внедрение лучше разбить на несколько групп. Первоначальная пилотная группа может включать 35 или 40 человек. Вторая волна может состоять из 100 человек, а в третью волну уже можно включить всех остальных.

Более сложным примером может быть большая компания, которая поддерживает несколько продуктов. Для этого может потребоваться несколько внедрений KCS. Например, если компания поддерживает как аппаратное, так и программное обеспечение, организационная структура будет отражать две (или более) отдельные группы, которые очень мало взаимодействуют друг с другом. В этом случае у каждой группы будет свое собственное внедрение KCS, и каждое внедрение может состоять из нескольких волн. Каждая волна будет проходить через этапы внедрения в зависимости от их мастерства и успеха.

Фазы внедрения основаны на ключевых этапах пути KCS. Каждый из четырех этапов внедрения определяет фокус и набор действий для этого этапа, а также критерии выхода.

• Фаза 1 – Планирование и проектирование
• Фаза 2 – Внедрение
• Фаза 3 – Использование
• Фаза 4 – Максимизация

Каждая организация движется в своем собственном темпе. В небольших с средних организациях внедрение происходит более мене поэтапно для всей организации. В крупных организациях часто есть группы или волны, находящихся на разных этапах внедрения одновременно. Важно переходить к следующему этапу на основе критериев выхода (успеха), определенных для каждого этапа.

Управление изменениями

Как мы уже упоминали, KCS представляет собой значительное изменение для большинства организаций. Мы обнаружили, что организации, использующие формальную методологию управления изменениями, такую как Kotter или ADKAR, как правило, успешнее внедряют KCS. Если в вашей организации есть специалисты по управлению изменениями, то обязательно имеет смысл вовлечь их.

Крупным организациям следует рассмотреть возможность создания Центра передового опыта KCS, чтобы управлять несколькими внедрениями в организации. Центра передового опыта — это небольшая группа специалистов с глубоким пониманием KCS, правами и навыками проводить и управлять изменениями в организации. Центр передового опыта KCS описан в Приложении B.